四问中国职业经理人

       如今职业经理人已经成为商界重要的“金领”群体之一，受到社会的普遍尊敬。他们或许是企业的旗手甚至舵手，或许是行业的灵魂和精神，甚至是产业的领军和翘楚。但是，为什么中国职业经理人难以走出国门？为什么中国职业经理人在国际顶尖企业中难以突破职场“天花板”？为什么中国的职业经理人与西方职业经理人还存在一定差距，甚至华裔难敌印度裔的职业经理人？笔者在此抛砖引玉，尝试回答与上述三点疑问休戚相关的四个问题，即现阶段中国职业经理人存在什么问题、中国职业经理人需要具备哪些关键素质、什么制约了中国职业经理人的发展以及如何提升中国职业经理人的竞争力，进而解释上述三点疑问，并兼顾分析困扰中国职业经理人的三个独特因素，从而为更多的中国职业经理人打破瓶颈、追求卓越提供可行的建议和思路。 

　　现阶段中国职业经理人存在什么问题？ 

　　最近，微软（Microsoft）CEO之争最终花落印度裔萨提亚・纳德拉（Satya Nadella），而非另一个重量级华裔陆奇，引发了一些印度裔和华裔CEO的对比争论。许多媒体和专家认为，印度裔在英语交流、文化适应和国际化经历上更具优势。除此之外，笔者还发现一些基于中国职业经理人的独特现象和问题。这些现象和问题归结起来，主要有以下“三不”。 

　　首先，中国职业经理人不够精英。即便中国职业经理人或者称为华裔职业经理人已经成为具有一定数量、一定规模的群体，有的还被冠以“打工皇帝”的桂冠。但是，在真正知名的、高度市场化的顶尖公司，特别是在世界500强前百强公司中担任CEO的中国职业经理人依然寥寥无几。需要说明的一点是，所谓“高度市场化公司”暂不包括中国的国企，国企的一把手往往受市场的影响程度较少，而由多种因素综合考察决定的居多。 

　　其次，中国职业经理人不长久。即便企业和CEO都有其生命周期，职业经理人本身也有一定流动率，但中国职业经理人的任职期限往往较外国的职业经理人更短，而同时引发的震动或故事却更多，甚至舆论影响更大。《我和XX不得不说的故事》、《我在XX当老板》一度成为畅销书排行榜中的翘楚，但往往难以与外国职业经理人的自传《艾科卡自传》、《谁说大象不能跳舞》、《我在通用的岁月》等经典比肩。这不仅与任职年限有关，更在于这些国外职业经理人往往在功成名就甚至功德圆满之后才敞开心扉、出书立传。 

　　最后，中国职业经理人不职业。这些不职业的行为，导致了一些中国职业经理人不长久。例如，国内民营企业引入的部分职业经理人有的并不被所有者信任，特别是在创业者、创始人与继承者过渡、完成所有者权力交接的过程中，职业经理人常常为各方所警惕，甚至在交接之后旋即被边缘化甚至排除在决策层之外。不得已，一些职业经理人只能另起炉灶或另攀高枝。还有个别职业经理人存在朝三暮四、朝秦暮楚、两头吃草或随风倒等问题，导致与新老东家对簿公堂，以致贻笑大方。 

　　中国职业经理人需要具备哪些关键素质？ 

　　既然中国职业经理人还存在上述问题，那么是什么原因导致了这三类问题，又是什么制约了中国职业经理人的发展呢？从职业经理人的职责来看，他们往往负责打理一家企业的日常经营管理，有的还需要参与董事会的战略决策，主要职责在于为企业的运营和发展保驾护航。职业经理人往往并非企业的所有者，他们一般由企业董事会任命，并得到股东的认可，从而主要维持企业的存续发展，也实现了企业所有权与经营权的分离。 

　　不难看出，职业经理人需要较高的、较长时间的素质积累，特定的企业和情境还需要特定的胜任力，否则难以担当企业“旗手”或“舵手”的重任。首先，职业经理人需要丰富的企业管理能力，才能够驾驭手下的千军万马，在千头万绪之间游刃有余；其次，职业经理人需要比较完备的经营经验，才能够带领企业面对市场环境的千变万化，在瞬息万变之间及时妥善做出相对最优的抉择；再次，职业经理人需要具备坚韧诚信的品格，才能克服纷繁芜杂的困难和诱惑，闯出自己的一片天地；复次，职业经理人还需要懂得妥协和谦虚，才能处理好与老板、下属、客户等林林总总和千丝万缕的关系，始终保持理性的思考、严谨的逻辑和平和的心态。 

　　这些特质其实已经超出了中外的范畴，无论中国职业经理人还是外国职业经理人都必须具备。存在差别的，只是各类素质的程度问题，或者孰多孰少、如何组合的情况。不同程度、不同组合的素质造就了不同类型的职业经理人，他们往往适合于不同的企业，适用于不同的企业发展阶段即生命周期。比如，有的职业经理人办事比较细致，适合于风险管控较为成熟的企业，把握企业不走偏、不出错；有的职业经理人性格比较有闯劲，适合处于成长期的企业，带领企业迎头赶上、跨越升级等等。诚然，上述特质的程度和组合是职业经理人比较普遍的一个情况，并非区别于中外。那么，哪些因素是影响中国职业经理人区别于其他国家职业经理人的根源呢？ 

　　什么制约了中国职业经理人的发展？ 

　　中国职业经理人的成长和成熟离不开中国的文化和环境，即便华裔职业经理人也会受到家庭和家族文化的影响。中国传统文化和思想教化与以职业经理人为代表的现代西方市场文化和处世哲学存在着一些差异，这些差异使得中国职业经理人在发展过程中受到不同程度的影响和困扰，甚至出现行为和思维的冲突。由于中国职业经理人“身在其中”，这些影响和困扰往往难以被发觉，又常常身不由己，需要梳理、对比、提炼之后才能显现。 

　　首先，中国文化中具有先天的“差序格局”，这是一种依靠关系维持的“熟人文化”，但由此产生的“圈子文化”往往厚此薄彼、亲疏有序。但是，现代西方的企业管理理念又强调公平、公正、公开，这与中国文化中的差异化、区别化、私密化格格不入。现实情景中，一些中国的职业经理人在进入某家企业之后，不自觉地陷入了构建“差序格局”的内耗，没有能够及时把企业内部的注意力和聚焦点转移到生产发展上来，导致内部派系林立、斗争升级，严重影响组织绩效，有的职业经理人也因此下课。 

　　其次，中国文化中具有传统的“恭敬忠顺”思想，并在此基础上确立了“三纲五常”，其中的“君为臣纲”也影响到中国职业经理人的思维。一些职业经理人更倾向忠于某位企业所有者或董事长，因其有“知遇之恩”。在此，我们并非责难这种知恩图报的想法和行为，而是更为关注在这位企业所有者或董事长退居二线之后，这些职业经理人的所作所为是否可以延续。事实上，有的职业经理人在“伯乐”退位之后，认为恩情已报，又以“肱股老臣”自居，并不一定忠顺于继任的企业所有者，而这又恰恰成为导致职业经理人不职业的发端。 　　最后，中国文化中还具有“爱岗敬业”的要求，本是良好的价值取向，但囿于职业经理人的特殊性又容易产生分歧。众所周知，职业经理人往往担任企业的CEO，“一人之下万人之上”，岗位唯一、地位独特。但是，CEO的岗位并不是普通岗位要求的“专才”，而更近乎于“通才”，可以视为若干“专才”的集合。因此，“爱岗敬业”和“立足本职”往往要求专心专一、心无旁骛，但是作为CEO的职业经理人却不能简单地“立足本职”。他还需要多考虑企业相关的各类事情、甚至其他意外的因素，才能带领企业趋利避害，基业常青。 

　　如何提升中国职业经理人的竞争力？ 

　　需要指出的是，对上述差异的梳理并非认定中国传统文化出现了某些问题或弊病，而在于解释传统文化中的某些特征与中国职业经理人的发展需要和晋升情境存在一定逻辑上的抵触或冲突，这是基于具体情境的分析。这些抵触或冲突并非坏事，需要我们加强认识和理解。接下来，笔者认为可以顺藤模瓜，有针对性地对症下药，从而帮助受到这类受到困扰的中国职业经理人克服潜在的意识和通病，实现持续成长和不断晋级。 

　　首先，在“差序格局”的基础上，中国的职业经理人还需要制度化的设计。事实上，“差序格局”并不可怕，国外企业中也或多或少的存在圈子现象，西方研究称其为“领导成员交换理论”（LMX），受到业界的广泛关注。但是，为什么一些西方的职业经理人仍然能够调和内部矛盾、化解周遭阻力呢？他们更加注重建立健全企业的内部制度，只有日常业务和管理的机制完善，才能更为专注地把握企业发展动向，减少权力斗争的副作用。同时，机制的磨合与统一有助于减少内部争论，化解内部团体的阻力，通过持续发展的“硬道理”破解困扰企业各方争议的难题。因此，西方职业经理人视制度为“尚方宝剑”，帮助他们完成从把握权力到把握机会，从关注责权到关注变化的角色转换。 

　　其次，在“恭敬忠顺”的思维上，中国的职业经理人还需要国际化的视野。根据职业生涯理论，处于不同文化、不同语言环境的职业经理人更容易遭遇“天花板”，或者被动提升至“彼得高地”，制约后续职业发展。这在西方企业中，这已成为公认的事实，也作为为什么华裔等少数族裔的职业经理人发展受限的原因解释。但是，为什么印度裔的职业经理人能够突破这一瓶颈、打破这一宿命呢？笔者认为，纵观这类成功印度裔CEO，国际化的视野是其成就的重要保障。这不仅包括不同文化下的管理经验、激励体验，还包括相对完备的人力资源体系设计、多元的风险管理和应急处理能力，最终造就了他们非同一般的国际化历练和视野，帮助他们完成从热爱岗位到热爱企业，从从一而终到市场流动的经验累积。 

　　最后，在“爱岗敬业”的要求上，中国的职业经理人还需要专业化的素质。这里所说的专业化素质，并不仅仅限于前面提到的职业经理人通用的胜任力，许多中国的职业经理人已经足够优秀。但是，中国职业经理人还需要在专业素质、职业理念、职业操守等方面不断修炼，追求卓越。众所周知，美国的许多职业经理人公私分明，这是他们能够在市场上实现持续流动而不受前东家责问、不为官司拖累，并为更多的企业理解和社会认可的重要原因。相比之下，中国的职业经理人还需要加强这类专业的素质修养，避免因技术资料、专利文件等引发的企业纷争和负面舆论，将公务与个人事务彻底分离，帮助他们完成从忠于领导到忠于职业，从感恩个体到感恩专业的心路历程。